PROI Transformation Readiness Index 2025, czyli transformacja w firmach kontra rzeczywistość
Transformacja kontra rzeczywistość. Dlaczego 3 na 4 procesy zmian kończą się porażką?
Transformacja w biznesie, od zmiany modelu biznesowego, struktury organizacyjnej, kultury pracy i sposobu zarządzania po technologię to dziś konieczność, a nie wybór. Jest odpowiedzią na zmiany w świecie i próbą „przestawienia firmy na nowe tory”, by nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się w długim okresie.
Przeprowadzenie procesu zmiany nie jest jednak łatwym zadaniem. Im większa firma, tym trudniej zsynchronizować zmiany w różnych zespołach, lokalizacjach i strukturach, dodatkowo transformacja dotyka wielu obszarów jednocześnie (strategii, procesów, kultury, technologii), więc łatwo o „wąskie gardła” i niepowodzenie. Do tego dochodzi opór pracowników czy dostawców. Ludzie naturalnie boją się utraty tego, co znają (rutyny, poczucia bezpieczeństwa, wpływów) i mogą nie mieć wiary w sens transformacji.
Globalne badanie PROI Transformation Readiness Index 2025 ujawnia, że zaledwie co czwarta organizacja potrafi skutecznie przeprowadzić proces zmiany. Główny powód? Braki w komunikacji.
Transformacja – maraton, nie sprint
Zbyt ambitne tempo powoduje, że transformację traktuje się jak sprint, a nie maraton, przez co energia i zasoby szybko się wyczerpują.
Średni poziom gotowości firm do zmian wyniósł 73/100. W organizacjach, które uznały swoje transformacje za udane, wskaźnik rośnie do 83. Tam, gdzie proces oceniono jako porażkę (23% wszystkich przypadków), spada dramatycznie do 58.
Choć aż 97% liderów uważa komunikację za ważną dla sukcesu transformacji (78% wskazuje ją jako „kluczową”), tylko 56% pracowników jest włączanych we wczesnych etapach zmian. Co trzecia transformacja rusza wręcz bez przygotowanej strategii komunikacyjnej. Efekt? Opóźnienia, spadek zaufania i niewykorzystane szanse.
„Transformacje upadają nie dlatego, że strategia jest zła, ale dlatego, że zawodzi komunikacja. To ona jest silnikiem, który napędza zmianę. Bez niej nawet najlepsze plany stają w miejscu” — mówi Dirk Aarts, lider projektu PROI Transformation Report.
Gdzie pęka łańcuch, czyli „wąskie gardło” środka organizacji
Wedlug badanych, zarządy i najwyższa kadra menedżerska zazwyczaj dobrze wyjaśniają cele (77%), prowadzą dialog (75%) i komunikują się w sposób stosunkowo transparentny (72%), zakładają jednak błędnie że wystarczy dobry plan i nowe procesy „zadziałają same”.
Problem zaczyna się w środku organizacji: menedżerowie liniowi nie otrzymują wystarczającego wsparcia, narzędzi w przekładaniu strategii na codzienność, a ich komunikacja znacząco odstaje od oczekiwań.
W efekcie pracownicy nie rozumieją celu i sensu transformacji („po co to robimy?”), są włączani zbyt późno – decyzje spadają „z góry”, więc trudniej o zaufanie i zaangażowanie. Jesli do tego brakuje spójnego przekazu – różne działy słyszą różne wersje, co rodzi chaos i opór.
Monitoring i korekty, czyli słabe punkty wielu programów
Badanie pokazuje, że monitorowanie i wyciąganie wniosków „w trakcie” to cecha odróżniająca najlepszych od reszty. Tam, gdzie działają pętle informacji zwrotnej (pulse’y, narzędzia feedbackowe, pytania na town-hallach), liderzy szybciej wyłapują tarcia i korygują kurs. Gdzie tego brakuje, organizacje jadą „na założeniach” — i płacą oporem oraz utratą tempa. Mimo to tylko 56% firm regularnie przegląda efektywność komunikacji, 52% używa analityki zaangażowania, a 50% — badań i formularzy.
Co z tego wynika?
Komunikacja to nie „miękki dodatek” — to mechanizm wdrożeniowy transformacji. Gdy spojrzeć na działania, które najlepiej budują przejrzystość, najwyżej oceniane są: otwarte briefingi liderów (67%), udział pracowników (59%), pętle feedbackowe i Q&A (55%), a także spójny „change storyline” (44%). Innymi słowy: bez dwukierunkowości i konsekwentnej narracji trudno mówić o realnym wdrożeniu.
Co zrobić, aby z sukcesem dotrzeć do transformacyjnej mety?
- Włącz komunikację od pierwszego dnia. Zaplanuj ją równolegle z architekturą programu: interesariusze, materiały (FAQ, narracja), kalendarz. Traktuj zespoły komunikacji jak partnera strategicznego, nie „nadawcę”.
- Zdefiniuj „dlaczego/dokąd/jak” i opowiedz to prosto. Ludzie pamiętają historie, nie slajdy — wspólny „storyline” ułatwia decyzje i działanie menedżerom.
- Uczyń „middle” współautorem zmiany. Daj narzędzia, czas i widoczność. To najsilniejsza dźwignia wpływu na zespoły.
- Zbuduj pętlę danych i słuchania. Zaprogramuj stały rytm: puls co 4–6 tygodni, przegląd desk-analityki, reakcje i komunikat „co zmieniliśmy dzięki feedbackowi”.
- Postaw na kontakt bezpośredni. Town-halle, spotkania w małych grupach, Q&A, a dopiero potem kanały cyfrowe. Platformy mają wspierać rozmowę, nie ją zastępować.
„Żyjemy w świecie, w którym rozmowy o firmach toczą się ciągle i publicznie. Transparentność i tempo mają większe znaczenie niż kiedykolwiek.” — Tony Langham, Lansons | Team Farner